Strateji Geliştirmenin Temel Basamakları

Basit bir tanımla bir örgütün stratejisinin, mücadele ettiği alanda rekabet üstünlüğünü ele geçirmek olduğunu söyleyebiliriz .

Strateji geliştirme süreci örgütün misyonunu veya uzun soluklu amaçlarını açık bir biçimde ortaya koymasıyla başlar. Fakat örgüt misyonunun ortaya koyulmasının, örgütün performansını artırmak veya azaltmak konularında tek başına bir etkisinden söz edemeyiz. Örgütün hedefleri ve bu hedeflere erişme aşamaları, misyonunu gerçekten yerine getirip getirmediğine dair somut göstergelerdir

Başarılı bir strateji geliştirme süreciyle birlikte rekabet üstünlüğünün ele geçirmenin göstergesi ise, rakiplerine göre daha fazla ekonomik değer yaratabilmekten geçmektedir.

Etkin bir strateji geliştirme süreci:

Bütün örgüt üyelerince ulaşılmak istenen noktanın açık bir biçimde kavranmasını ve bu noktaya nasıl ulaşılacağına dair ana esasların benimsenmesini;

Hangi alanda etkinlik gösterileceğini (hangi ürün ve/veya hizmetlerin sunulacağı, hangi ürün ve/veya hizmetlerin sunulmayacağı, hedef kitlenin ve pazardaki rakiplerin kimler olduğu)

Sunulan hizmet ve/veya ürünlerin rakiplerinkine göre üstün ve zayıf yönleri

Rekabet üstünlüğünü ele geçirebilmek için neler yapılması gerektiğini net bir biçimde ortaya koymalıdır.

Strateji geliştirirken önce içinde bulunduğumuz durumu değerlendirmek gerekir. Ardından rakiplerin, iç ve dış çevrenin iyi bir analizini yapmak önemlidir. İmhacı rekabet ortamında örgütün hayatta kalabilmesi aşağıdaki sorulara doğru ve derinlemesine yanıtlar bulabilmekten geçer:

“1. Strateji NE’dir?

2. Strateji NİÇİN oluşturulmalıdır?

3. Strateji NE ZAMAN oluşturulacaktır?

4. Strateji oluşturularak NEREYE ulaşılması hedeflenmektedir?

5. Stratejiler NASIL oluşturulacaktır?

6. Stratejiler KİM(ler) tarafından oluşturulacaktır?”).

Stratejik yönetim, geleceğe dair uzun soluklu hedeflerin belirlenmesi olduğu için, bu soruları iyi irdelemek, örgütün varlığını sürdürmesi ve gelecekte ortaya çıkabilecek olası ekonomik, sosyal ve kültürel değişimlerden en az düzeyde zarar görmesi bağlamında da önemlidir.

Yukarıda değinildiği gibi stratejik yönetim: “işletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirebilmek, ona sürdürülebilir rekabet üstünlüğü ve dolayısı ile ortalama kar üzerinde getiri sağlayabilmek amacıyla, eldeki üretim kaynaklarının (doğal kaynaklar, insan kaynakları, sermaye, altyapı, hammadde vs.) etkili ve verimli kullanılması olarak tanımlanabilir”.

Buradan hareketle strateji geliştirme sürecini de uzun dönemde ulaşılmak istenen nihai hedeflere gidilecek yol haritasının çizilmesi biçiminde ifade edebiliriz. Bu yol haritasının çizimi sürecinde basitten karmaşığa doğru bazı aşamaların gerçekleştirilmesi gerekmektedir. Strateji geliştirme sürecinde yer alan bu aşamalar:

”Stratejik Planlama Aşaması (SWOT Analizi ve Stratejik Planlar)

Genelleştirme Aşaması (Hayat Döngüsü, Portföy Analizleri, PIMS)

Rekabet Üstünlüğü (Rekabetçilik, Değer Zinciri, Genel Stratejiler)

Strateji Süreçleri (Arzu Edilen-Gerçekleşen Stratejiler)

Dinamik Stratejilerin Oluşturulması ve Uygulanması( Örgütsel Öğrenme, Değişim Mühendisliği)” biçiminde sıralanır .

 

a. SWOT Analizi: İngilizce; Strengths (Güçlü Yönler), weaknesses (Zayıf Yönler), opportunities (fırsatlar) ve threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinden oluşur.. Örgütün mevcut rekabet ortamındaki pozisyonunu belirlemeye ve gelecekte nasıl bir yerde bulunması gerektiğine karar vermeye yardımcı olan yönetim tekniğidir.

Strengths/Weaknesses aşamasında örgütün güçlü ve zayıf tarafları bir iç denetim olarak gözlenmekte, buna karşılık Opportunities/Threats kısmı da örgütün dış çevrede yaratabileceği olası etkileri ortaya koymaktadır. Gelecekteki durumu kestirmekten çok var olan durumunun ne olduğunu netleştirmek ve buna bağlı olarak gelecekte neler olabileceğini belirlemektedir.

 

b. Portföy Analizleri ve PIMS: Portföy analizleri örgütlerde stratejinin belirlenmesinde kullanılan analiz teknikleridir.

“Pörtföy analizleri genellikle matrisler ile yapılır. Stratejik yönetimde en yaygın olarak bilinen matris analizleri şunlardır: McKinsey matrisi, pazar rekabet matrisi, Boston Danışmanlık Şirketi’nin geliştirdiği büyüme/pazar payı matrisi , ürün yaşam analizi (Hofer analizi), Ansoff büyüme matrisi, Porter rekabet analizi ve saire.” Aktan, 2009).

PIMS ise; Profit Impact of Marketing Strategies (Pazarlama Stratejilerinin Kar Etkisi) kavramının kısaltmasıdır. Örgüt performansı ve örgütsel özellikler arasındaki ilişkiyi tanımlamaya çalışan bir yöntemdir.

 

c. Rekabet Üstünlüğü: Örgütün pazardaki diğer rakiplerine göre etkin olması ve daha fazla kar elde etmesi amacıyla örgütsel yeteneklerin harekete geçirilmesini sağlayacak stratejilerin formüle edilmesi gerekir. Stratejilerin geliştirilmesi ve uygulanma aşamasında doğru kararlar alınması örgütün rekabet üstünlüğünü ele geçirmesi sürecinde hayati önem taşımaktadır.

Öte yandan bir örgütün güçlü ve zayıf yönlerini, karşı karşıya bulunduğu fırsat ve tehditleri de göz önünde bulundurarak sistematik ve düzenli olarak tanımlamak ve analiz etmek için değer zinciri analizine başvurması gerekmektedir.

 

d. Strateji Süreçleri: Örgütün uzun soluklu ulaşmak istedikleri hedefleri ile zaman içerisinde ekonomik, kültürel, teknolojik değişimler ya da piyasa dalgalanmaları gibi nedenlerden ötürü bulunduğu durumda gerçekleştirdiği hedefleri her zaman paralellik göstermeyebilir. Bu yüzden strateji amaçlarının başlangıçta ve stratejilerin uygulanma aşamasında tekrar tekrar gözden geçirilmesi ve esnek bir yapıda tasarlanarak değişen koşullara uyum gösterebilir olması doğru ve etkin strateji geliştirme açısından önemlidir.

 

e. Dinamik Stratejilerin Oluşturulması: Günümüzde hızla değişen piyasa koşulları, müşteri beklentileri, teknoloji gibi etkenlerden ötürü örgüt açısından stratejilerin belirlenme aşamasında esnek hedefler koyabilmek ve gelinen noktalarda karşılaşılan zorluklara ve engellere göre hedefleri yeniden biçimlendirebilmek, örgütün yaşamını sürdürebilmesi açısından elzem bir durumdur. Bunun yanında değişen stratejilerin ve hedeflerin örgüt çalışanları tarafından hızla içselleştirilip benimsenmesi, örgüt kültürünün değişen koşullara uyum sağlayabilmesi amacıyla değişim mühendisliği, örgütsel öğrenme gibi yönetim bilimsel uygulamaların işe koşulması da geliştirilen örgütsel stratejinin başarılı olması için önemle üzerinde durulması gereken noktalardır.

Bunlara ek olarak; strateji geliştirme ve uygulama aşamalarında; örgütsel yapı içerisinde ortak akıl yaratmaya yönelik arama konferansları, geleceğe yönelik kestirimlerde bulunmak amacıyla Delphi Tekniği, örgüt içindeki sorunların belirlenmesi ve bu sorunlara çözüm önerileri getirilmesi amacıyla açık grup tartışmaları, yapılacak yatırımlar konusunda daha akılcı kararlar alabilmek amacıyla fayda maliyet analizi ve risk analizi gibi yönetim bilimsel uygulamalar kullanılarak örgüt stratejisinin gelişimine katkıda bulunulabilir.

 

4. Strateji Geliştirme Sürecinin Değerlendirilmesi

Sürekli ve hızlı bir biçimde değişen pazar koşullarında belirlenen stratejilerin değerledirilmesi ve gelinen noktanın netleştirilmesi örgüt için yaşamsal bir gereksinimdir. Johnson ve Scholes bu konuda üç aşamalı bir değerlendirme önermektedir:

Uygunluk

Yapılabilirlik

Kabul Edilebilirlik

Uygunluk; geliştirdiğimiz stratejinin örgütün stratejik konumunu açık bir biçimde ifade edip etmediği ile ilgilidir. Geliştirilen strateji gerçekten örgütün ekonomik beklentileriyle örtüşüyor mu?, Maliyet açısından uygun mu?, çevre koşulları ve örgüt kapasitesiyle uyumlu mu? Gibi sorularının yanıtının arandığı aşamadır.

Yapılabilirlik aşamasında ise; geliştirilen stratejinin uygulanabilmesi için gerekli maddi kaynaklarının var olup olmadığı sorgulanır. Finans kaynağı, insan kaynağı, zaman ve bilgi açısından örgütün yeterli olup olmadığı sorgulanır.

Kabul edilebilirlik aşamasına gelindiğinde ise; ilgili kişilerin (genel anlamda ortaklar, çalışanlar, müşteriler) beklentileri ile hedeflenen sonuçların ne kadar uyumlu oldukları gözden geçirilir. Geliştirilen stratejinin ilgili kişilerin beklentileriyle örtüşmemesi örgütün geleceği açısından önemli bir risktir.

Öte yandan geliştirilen stratejinin başarısız olmasında bir takım gerekçeler ön plana çıkar. Bunlar:

Müşterilerin doğru anlaşılamamış olması

Çevresel tepkileri öngörememek

Kaynak yeterliliğine olması gerekenden fazla güven duymak

İletişim Eksikliği

Değişim yönetimini becerememek

Kararlaştırılan plana uymamak

Olarak sayılabilir.

 

 

Sonuç olarak örgütün; insan kaynakları, doğal kaynaklar, hammadde, donanım gibi üretim kaynaklarını etkili ve verimli kullanabilme yöntem ve süreçlerinin belirlenmesi ve başarıyla uygulanması, pazarda rekabet üstünlüğünü ele geçirerek rakiplerine oranla daha fazla ekonomik değer üretmesi, değişen koşullara uyum sağlayarak varlığını sürdürebilmesi baştan doğru belirlenecek bir strateji ile mümkündür.