Lojistik mi Satıştan Çıkar, Satış mı Lojistikten Çıkar.

 

Lojistik mi Satıştan Çıkar, Satış mı Lojistikten Çıkar.

Lojistik mi Satıştan Çıkar, Satış mı Lojistikten Çıkar.

Merhabalar,

Yumurtamı tavuktan çıkar, tavuk mu yumurtadan çıkar diye gereksiz bir tartışma vardır, nedense iş hayatımda satış ile yaptığım birçok toplantı bana bu gereksiz tartışmayı anımsatır. Çünkü konu eninde sonunda kısır bir döngüye dayanır.

lojistiksatıs

Restoranlarda da mutfak, garson kapışması vardır. Müşteri menü dışı yada menüdeki yemeği farklı ister. Garson menüde yok demezmutfağı uğraştıracak siparişi alır ya da yemek neden geç geliyor diye restoran müdürünü mutfağa salarlar. Şef başlar bunlar boyacı küpünden mi çıkıyor, çiğ olarak mı tabağa koyalım, menüde olmayan şeyi nasıl vereyim falan filan ortalık karışır. Garson başlar müşteri istiyor satmayalım mı, ana yemekler neden bu kadar geç geliyor falan filan kısır döngü başlar. İşin ucunda bahşiş de var, yani paylaşım sorunu da olunca tartışmalar baya hararetli geçer. Restoranda satış garson demek, üretimde şef oluyor bunlar tartışınca olay lojistik rolündeki komide patlar. Tavuk, yumurta, tüy, saman yem birbirine girer kim kimden çıkıyor karışır gider. Sonunda o yemekler hazırlanır ve yine devam eden günlerde de menü dışı yemek siparişleri alınır. Şef de yetiştireceğim diye çırpınır durur. Komiye de hep neden geç getiriyorsun yemekleri diye arada fırça atılır. Hizmet kalitesi yerlerde gezer.

Bu yazıda sizlerle standart dışı taleplerin ya da plan dışı taleplerin yarattığı marjinalmaliyetlerden bahsederek aslında toplam karlılıktan kaybettiğimizi, basit bir iki örnekle anlatmak istiyorum ama öncesinde bir yandaüretim ile lojistiği – tedarik zinciri aynı kefeye koyup diğer yanda satış ile pazarlamayı aynı kefeye koyup bu departmanların tarihi gelişimlerini ve işlevlerinden kısaca bahsetmek isterim.

Lojistik bilindiği üzere; hammaddenin ilk üretildiği noktadan başlayarak nihai ürün/hizmet olarak tüketim noktasında beklentileri karşılamasına kadar geçen, satınalma, nakliye, depolama, sevkiyat ve varsa iade süreçlerin yönetilmesini ve koordinasyonunu ifade etmektedir. Lojistiğin gelişimi üretimin bir fonksiyonu olarak başlamış arz yönlü üretim sonrasındaki, dünya ekonomik krizleri dünya savaşları, talep yönlü üretimin baskısı ve tekel piyasaların dağılması ile maliyet unsurunun önplana çıkması sebebiyle son 10-15 yılda el üstünde tutulmaya başlanmış bir birimdir.Satış-Pazarlama ise son 40 – 50 yıl içerisinde satışın ticari yönetimini ve müşterilerdeki algılamanın yönetilmesini üstlenen fonksiyonlar olarak ön plana çıkmışlardır.

Günümüzde üretim birçok sektörde son teknoloji ile mümkün en ucuz girdiler ile yapılmakta, satış ise birçok sektörde ciddi rekabet ve sabit fiyatlar altında gittikçe daralan maliyet- fiyat makası arasında kalmış, pazarlama ise müşteri algısını ürünü satınalmaya yönlendirmede kullandığı araçlar yönünden maliyetli, tam ölçümlenemeyen ve genelde verimsiz döngülerde çalışmaktadır.

Kısa vadede yeni icat ortaya sunamayacaksanız yada üretiminizde bu icadı kullanamayacaksanız, bulunduğunuz piyasayı etkileyecek kadar ekonomik büyüklüğünüz yoksa ya da siyasi ilişkileriniz güçlü değilse, artık karlılığı arttırmak için gelinen son nokta; Tedarik Zinciri ve SatınalmaSüreçlerindegenel anlamıyla Lojistik,üzerinde odaklanmaktan geçmektedir.

Üretimi her ne kadar ucuza ve ileri teknoloji ile yapsanız da, tüketim noktasında yer ve zaman faydası sağlamakta ne kadar becerikli ve düşük maliyetli çalışıyorsanız, ne kadar süreçleri iyi ve verimli yönetebiliyorsanız ne kadar gerçekçi tahminleme yapıp doğru planlama ile çalışıyorsanız o derece karlısınız demektir.  Özetle Lojistiği ne kadar iyi koordine edebiliyor ve planlaya biliyorsanızo kadar rakiplerinize göre fark yaratabiliyorsanız o kadar rekabetçive başarılısınız demektir.Ama Lojistik tek başına süreci tamamlayamaz lojistiğin faaliyet konusu olan tüketim noktasındaki talebin yönetilmesi de satış – pazarlamanın sorumluluğundadır.  Çözüm satış ve pazarlamanın lojistik süreçlerine vakıf olması ve müşterileri bu konuda bilinçlendirmesi, müşteri taleplerini planlanabilir, öngörülebilir bir düzeye getirmesi, belirlenen standartlarda tutmasıyla olacaktır.

Bir ilaç firması düşünün “ürün değeri /kg” oranı yüksek ürünler üretiyorsunuz yani pahada değerli kiloda düşük ürünler. Sevkiyatınızı tüm Türkiye içerisinde yüzlerce noktaya sağlığa uygun şartlarda yapıyorsunuz. Deponuzda onlarca insan vardiyalı düzende yüzlerce ürün çeşidi ile çalışıyor. İlaç takip sistemi gibi uyulması gereken yasal yükümlülükleriniz var. Ürün toplama paketleme etiketleme gibi yoğun elleçleme ile çalışıyorsunuz. İşinizi hızlandırmanın yanında ayrı bir maliyet unsuru olan, iyi yönetilmesi gereken depo ekipmanlarınızve süreçleriniz var. Özetle maliyet içeren birçok unsur ile çalışıyorsunuz fakat deponuza gelen sevk emirlerinin ay içerisindeki dağılımı ayın son 5-10 gününde yoğunlaşmakta ve ciro bazında  %70 – % 80 düzeylerine denk gelmekte.

Sizden beklenen ise siparişler ekranınıza düştüğü gibi ya da +1 , +2iş günü sonrasına sevk etmek. Hemen satış – pazarlama – depo arasında yumurta mı tavuktan, tavuk mu yumurtadan çıkar tartışmaları başlar.

Sizce çözüm nedir? İlave işgücü, fazla mesai gibi geçici uygulamalara geçmek, nakliyecinizi sıkıştırıp temin edebiliyorsa aynı koşullarda temin edemez ise daha yüksek maliyete araç temin etmekzorunda bırakmak. Bu şekilde tedarikçinizin karlılığını düşürüp ilk fırsatta sözleşmeye de uygunsa hemen, yada sonraki teklif dönemin de sizden daha yüksek nakliye fiyatları talep etmesine neden olmak. İstediği olmayınca da kalitesini düşürme riskini almak.Kendi değişken maliyetlerinizi de yükseltip ciroyu tutturup ama karlılığı düşürmek mi? Personelinizi yıldırıp performanslarını düşürüp hatalarını arttırıp verimliliği düşürmek mi? Depo süreçlerinizi “ Bir bilene!” Lojistik firmasına yaptırmak mı?

Ay içerisinde ihtiyaç olan iş gücünü karşılamak için ayın ilk haftalarındaki düşük satış rakamları ile orantılı olarak düşük iş gücü ihtiyacını dikkate alıp, aylık ortalama iş gücü ihtiyacının gerektirdiği kadrodan düşük bir kadro kurup ay sonlarında fazla mesaiye dayanıp aynı performansı beklemek mi doğru?Fazla mesai maliyetine ilave servis yemek gibi nispeten sabit olması gereken maliyetleri tavan yaptırmak mı çözüm?

Yoksa bayilerinizi – müşterilerinizi bilgilendirip siparişleri ay içerisine daha eşit dağılımda işlemek süreçlerinizi dağıtım kanalınızı daha verimli kullanmak mı?Kral olan müşteriyi yönetmeyi becerebilmek midir çözüm?

Tam hatırlayamıyorum ama sanırım okulda olsa gerek, paranın dolaşım hızıyla ve sağlanan fayda ile ilgili bize anlatılan 80’li yıllarda geçtiği varsayılanbir örnek vardı, onu sizin ile hatırladığım kadarıylave kurgusuyla biraz oynayıp konuyla bütünleştirerek kısaca paylaşmak isterim.

İki ekonomik birim düşünün hem üretici hem de birbirlerinin tüketicileri olsunlar. Mesela bir köyden diğer köye pazarda ürünlerini satmak için beraber yolculuk eden Simitçi Ahmet Efendi ile Gazozcu Mehmet Efendi.

Geceden karanlıkta ikisi bir at arabası ile mallarını ( 170 adet simit ve 200 adet gazoz) yüklemişler, komşu köy pazarına yola çıkmışlar.Başlamışlar muhabbete, şöyle satış yaparız böyle yüksek ciro yaparızMehmet iyi ki fazla gazoz almışım yanıma derken vakit geçtikçe Ahmet’in karnı açıkmış yanında ki 1 TL ile Mehmet’ten 1adetgazoz almış karnını doyurmuş, Mehmet’te 5 dakika sonra acıkınca oda Ahmet’ten 1 TL karşılığı 1 simit almış. Git git yol bitmiyor 1 simitle de karın doymuyor bu alış veriş 3 defa daha döndükten sonra sabaha karşı para 1 TL yine Ahmet’te ciro 2 + 2 toplamda 4 TL. Sağlanan fayda 4 TL‘lik ama eldeki para yine 1 TL. Paranın dolaşım hızı arttıkça sağlanan fayda artmakta refah düzeyi makro boyutta artmakta fakat araya ilave maliyetler girerse kısıtlı olan 1 TL’nin alım gücü artan maliyetler ile orantılı ya fiyatlar artacak ya da fiyatı sabit tutup karlılık düşecek, tüketim miktarı değişecek neticede mikro boyutta fayda azalacaktır.

Atın arpasını saymazsak lojistik maliyetleri bunun neresinde derseniz daha hikâye bitmedi ve hikâyeyi makro boyutundan koparıp mikro kısmında devam etmeliyiz. İki kafadar baktılar güneş doğuyor para kazanma hırsı ile şöyle satarız böyle ciro yaparız hesabıyla da hızlanalım demişler. Kestirmeden gitmek için köprüden geçmeleri gerekli ama köprü ücretli. Vermişler 3 simit 3 gazoz parası 6 TL’yi köprüyü geçtmişler sonra kavşakta bakmışlar köyler arası çalışan küçük otobüs geçiyor. At arabasını da tanıdık Kavşak PetrolLtd. Şti ye teslim etmişler. Otobüse vermişler 2 simit 2 gazoz parasını. Pazara gelmişler tezgâhı kurmuşlar satışa başlamışlar. Akşama kadar Ahmet simitleri bitirmiş ama Mehmet Gazozları bitirememiş. Yok, akşam pazarına gelenlere satarım olmadı esnafa satarım olmadı akşam ezanında cemaate satarım düşüncesiyle Ahmet’e 10 TL ücret vererek fazladan çalışmak için anlaşmışlar.  Derken akşam yemeği hep simit olmaz lokanta masrafı 8 TL satılamayan gazozların caminin oraya kadar taşınmasındaki seyyar araba masrafı 4 TL derken akşam olmuş cemaate yakınlığından dolayı Mehmet kalan 30 gazozu 1 alana bir bedava kampanya ile birazda öteki tarafa yatırım amacıylasatmış bitirmiş ve minibüs ile Kavşak petrole oradan da at arabalarını alarak köylerine geri yola koyulmuşlar.

Neticede Ahmet 170 adet satarım deyip planladığı adedi satmış ve elinde kalan para masrafları düştükten sonra 161TL + 10 TL fazla çalışma ücreti Mehmet 200 adet satarım deyip hepsini satmış ama eline kalan 154 TL. Mehmet daha çok adette satış yapmasına rağmen Ahmet’in karlılığını yakalayamamıştır. Çok basit kurgusu olan bu hikâye bize basitçe talep tahmininin, planlamanın önemini ve işi hızlandırmanın ek maliyetlerini pek gerçekçi olmayan rakamlar ile olsa da kabaca göstermekte.

Gerçek hayatta da; satarız ederiz yaparız ile şişen stoklar, acil istenen ürünlerin yüksek nakliye maliyetleri gereksiz çiftleyen gümrük maliyetleri, ilave iş gücü maliyetleri, plansız ya da hatalı planlama ile yapılan işlerin ek maliyetleri, müşteriyi yönetemeyip uğruna verilen ödünlerin maliyetleri, panikleyip kamçı etkisine takılıp fazladan açtırtılansatınlama siparişlerinin envantermaliyetleri, depolama maliyetleri hep karşımıza çıkmaktadır.

Yurt dışı ile çalışan yöneticiler iyi bilir eğer Avrupa menşeili bir firmadan satınalma yapıyorsanız belli teslimat süreleri ve koşulları vardır. Bunların dışında sipariş geçemezsiniz, talep edemezsiniz, aceleye getiremezsiniz, alternatif bulamazsınız, alternatif bulsanız dahikısa vadede çok daha maliyetli olur. Ben satınalma olarakAvrupa menşeili tedarikçilerimin müşterisiyken, benim müşterilerim gibi tedarikçilerime karşıkral olamıyorsam bir yerlerde hata var demektir. Bu Avrupa – Türkiye arasındaki fark mı? Gelişmişlik, ekonomik güç farkımı yoksa gelişmiş ülke olabilmek büyük ve bağımsız ekonomiye sahip olmak planlı olmayı mı gerektiriyor? İkinci dünya savaşından harap olmuş 30-40 yılda yine en gelişmiş ekonomik güçlerin arasına olabilmek planlı olmaktan mı geçmekte? Kaldı ki Türkiye bu savaşa bile girmemişti.

Mikro boyuta geri dönersek kendi şirketlerimizde satış pazarlama birimlerinizi bilgilendirip onlarda farkındalık yaratıp onlarında müşterilerinizde bu farkındalığı yaratmalarını sağlayabilir, ilave taleplerin, plandan, standartlardan sapmaların maliyetlerini ölçümleyerek uzun vadede bu tarz maliyetlerin yaratılmamasından doğacak nispi karın kendilerine azda olsa ıskonto ya da daha verimli, etkin hizmet olarak geri döneceğini kazan – kazan mantığında müşterilere anlatılabilir.

Aslında lojistik bir ayna gibidir sizin yansımanız maliyetlerinizdir Karşısında kendinizi maliyet olarak görürsünüz. Karşısında ne kadar çok süslenirseniz o kadar çok masraf çıkarırsınız birde estetik operasyonlarına girerseniz ipin ucu kaçacaktır. Biraz kendinle barışık olup aşırıya kaçmadan iyileştirmelere gitmek hafif makyaj (dengeli fazla mesai),  belki bazen saç boyası (acil siparişler) ve benzerleri ile lojistiğin size çıkaracağı masraf kısmen dengelenebilir. Ama baştan projeleri iyi tasarlamayıp, iş akışını makine,ekipman, alan,  gereksinimlerini doğru planlamayıp sonradan projeye ilave yamalar ile bir nevi estetik operasyonlar ile projeyi kurtarmak maliyetleri kısmak pek mümkün değildir.

Lojistik tabii ki fazla mesaide yapacak, acil siparişleri de karşılayacak gerektiğinde emniyet stoklarını da arttıracak envanteri de göreceli olarak şişirecek, müşteri ve satış kesinlikle kaçırılmayacak. Aksi halde varoluş sebebine ters davranmış olur, ama planlı ve bir dengede içerisinde bu maliyet unsurları işletilmelidir. Baştan, yapısal projeler ehil kişilerce doğru kurgulanmış ve kısa –orta vade öngörülerle oluşturulup hayata geçirilmeli ki sonradan aşırı maliyetlerle karşılaşmayacak şekilde süreçlerin ve müşterilerin yönetilmesi sağlanabilsin, kangren maliyetler ile karşılaşılmasın.

Fiyat maliyet makası daraldıkça, makasın kestiği kâğıt parçaları gibi yerlere düşmeden, müşterilerde sürdürülebilir ticaretin, maliyeti kaynağındakesmekten, planlamaya önem verilmesinden, bu planı güncel tutarak ve plana bağlı kalmaktan geçtiği bilinci yaratılmalıdır. Bunu satış yada pazarlama, lojistikten aldığı bilgiler ile yapmalı, iki departman aynı lisanı konuşmalıdır aksi halde yumurtamı tavuktan tavuk mu yumurtadan çıkar tartışmasında horozun(müşterilerininyada patronun) tartışmayı sonlandırıcı yorumlarını dinleyerek verimsiz ve plansız iş yaşamımıza, katma değer yaratmadan,kontrolsüz maliyetlerle,piyasanın müsaade ettiği kadar devam edebiliriz.

Dediğim gibi bence lojistik bir ayna gibidir sizi maliyet olarak yansıtır sonradan karşısına geçip “ lojistik, lojistik söyle bana var mıydı hesapta bu kadar maliyet ?“ demek, yersiz olur.Konuyu beyaz atlı prense, yedi cücelereve gökten düşen üç elmaya kadar uzatmadan biz yöneticiler değişen piyasa koşullarında müşteri memnuniyetini maksimum düzeyde sağlamak adına elimizden gelenin en iyisini yapma çabamıza paralel planlama becerilerimizi de en iyi şekilde geliştirmeliyiz.

İzzet İlhan
Lojistik Müdürü
Bu e-posta adresi spam robotlarından korunuyor. Görebilmek için JavaScript etkinleştirilmelidir.

BU YAZI SATINALMA DERGİSİ MAYIS 2013 SAYISINDA YAYINLANMIŞTIR.